完全披露：我相信大多數企業戰略在今天的數字時代都毫無價值。
*個很好的例子：在你的職業生涯中，你花了多少時間與同行*起在公司戰略會議中被關在*個遙遠的場所 - *終的結果被編成*個厚厚的材料塊？現在承認 - 有多少人可以與這種情況聯系起來？：你在戰略會議結束后回到辦公室，趕上你離開時堆積的所有工作。厚厚的粘合劑放在你的桌子上，幾周之內就會從你的桌子移到你的書柜或書柜 - 只有在6或12個月之后，當下*個策略在場外安排時，你會問自己和你的團隊：“實際完成了多少工作？”也許有點*端，但我知道這種情況每年都會在**無數公司中發揮作用。
為什么會出現這種脫節？簡而言之，大多數企業戰略都是以非常確定的結果制定的（既包括外部**的行為方式，也包括我們公司的行為方式），但**并沒有這樣做：*近有多少商業書籍寫過“The谷歌方式，“”亞馬遜之路？“換句話說，如果你遵循谷歌或亞馬遜遵循的規定性課程，你的公司將獲得與這些標志性公司相同的結果。我稱之為“拖欠戰略清晰度” - 換句話說，從20/20的歷史角度來看，戰略很簡單！去任何二手書店，你會看到類似于這些現象的書架：“通用汽車，IBM，通用電氣，寶潔，英特爾，思科......等。”你了解到了這*點！然而，對于大多數這些公司而言，策略不是明智的長老制定“戰略計劃”的智慧集團的產物，但它是在具有以下成分的實時坩堝中制定的：速度（快速行動 - 當他們出現時跳起機會）; 戰勝競爭對手; 不妥協的執行; 激進的坦率地召喚并殺死不好的想法和項目（例如承認錯誤），并偶爾散布*些好運。
傳統的戰略規劃和戰略讓我們感到安慰，因為它讓我們在混亂的**中產生了*種控制幻覺。說實話，在*個與我們今天生活的***樣快的**中，你的企業戰略（如果以傳統方式構建）可能更有可能實際蹣跚你的組織，而不是繪制*條明確的成功之路。你相信它的確是因為它是*種約束而不是*種促成因素：它使我們對變化過于僵化和有條不紊; 迫使我們長期堅持不好的想法，我們失去了實時識別環境變化和機會的能力。從這個意義上說，傳統的策略就像我兒子在他兩歲時常常帶著的珍貴安全毯：*開始是新的和明亮的，但幾個月后，
你可能會問：“在*個數字**中，傳統戰略的運作速度太快，需要什么才能取得成功？”戰略敏捷！戰略敏捷是 近乎實時地制定和執行戰略的能力; 敏捷，敏感，不要在我們的思考中過于規范或嚴格。既然**正在以互聯網的速度發展，那么你的策略是否應該有能力快速移動和響應？而且，戰略敏捷性是數字戰略的核心。
需要明確的是，我并不是說你沒有策略 - 但是，你和你的公司需要*個能夠以當今數字**的速度發展和響應的戰略框架 - 無論你的行業的時鐘速度如何。數字化的步伐無視公司行業的緩慢或快速。這是我們都是平等的*個*域 - 無論是行業還是縱向，數字化都會擾亂我們所有人。
戰略敏捷：它是什么，它的元素是什么？：
戰略北*星（令人信服的愿景）：良好的戰略始于對未來的清晰，簡單和引人注目的愿景。對未來的強烈愿景催化了組織; 激勵組織作為*個整體，并在其目標中有抱負。它同樣激勵組織，并產生緊迫感。需要注意的*點是：它不應被視為*個堅定的目的地 - 而是作為指導組織到達目的地的指南針。
決策的速度和緊迫性： 今天，組織行動的速度和決策速度是成功的主要指標之*，原因很簡單：**正在快速變化，您的組織也必須發展以適應這種速度。緩慢適應是數字時代的死亡。當我還是英特爾的年輕制作經理時，我有機會向Andy Grove提出*條建議。他的回答是：“做出決定！”他可以說我發現他的建議沒有給人留下深刻印象。他提出了這樣的清晰度：“組織決策的速度與成功或失敗的速度成正比。任何人都無法真正做出讓公司陷入困境的決定 - 在今天的現代公司中，有很多制衡機制。在每*天做出決定并向前推進球。“在我看來，生活的話語！
聘請*佳人才：零妥協在這里！***的人的投資回報率是普通團隊成員的多倍。這些人傾向于拉動團隊的其他成員并將每個人的游戲提升*個檔次。并且......偶爾，這些人就是小牛隊 - 船搖桿和組織鞍座上的毛刺。抵制打破這些人或驅逐他們的沖動！這些孤獨的聲音可以是足以擊敗組織慣例并呼叫BS的聲音。
賦權：對于許多組織來說，這是*個巨大的文化變革。正如共產主義意識形態向我們展示中央計劃效率*低，對于自上而下的指揮和控制管理也是如此。而且，不，我不是在沒有任何結構的情況下倡導*種自由的管理理念。但是，嚴格的等*制度并不傾向于賦予所有*別的決策權 - 只是組織需要它來快速感知和響應的地方。我過去常常告訴谷歌的團隊，“作為貴組織的制造商，我想花*些時間在引導你的火車引擎上，但大部分時間我都想把它花在守車上去旅行，當它偏離時，輕輕推回火車。“
信任：你雇用了*好的人，授權給他們并給他們資源 - 現在，讓他們走開！我已經無數次地學到了這個課程：有多條路徑可以到達目的地：如果你沒有在人們周圍設置邊界或將它們放在僵硬的盒子里（并且不假設他們可以做什么和不能做什么），他們會以他們的聰明才智，創造力和成果讓您驚嘆不已。正是在組織混亂的這些邊緣，創造*多的是創新。
擁抱外部守門人：*好的公司擁有強大的文化 - 這通常是*種資產 - 除了*個*域：為組織注入外部知識，培養不同的觀點并提供不同觀點的觀點。大多數企業文化都有組織抗體，試圖摧毀與您的組織不*致的想法和**觀。您作為制造商的工作是尋求，促進，培養和保護這些外部思想。再次，向我展示*個組織，它不會通過外部觀點和知識來刷新自己，我將向您展示*個已經達到停滯狀態的組織。這是顧問非常寶貴的*個*域 - 只是不要讓他們成為組織的拐杖。
衡量和問責：我已經管理過許多不同結構的管理組織：MBP（計劃管理），MBO（目標管理），但我*喜歡的是Google的OKR（目標和關鍵結果）流程。隨著組織的廣度擴展和從個人貢獻者到CEO的無縫擴展，這是*個可擴展的過程。在John Doerr的書中可以找到*個很好的概述：“ 衡量John Doerr的重要性：Google，Bono和蓋茨基金會如何通過OKR來撼動**。”
審核并更新您的策略：在本文前面，我說過您的戰略北*星需要*個方向，而不是*個*對的目的地。為什么？除非你有*個水晶球，否則你沒有正確的策略 - 如果你是好的（或幸運的話），你可能已經有70％的正確率。這種情況可能由于你無法控制的各種原因而發生 - 而且完全沒問題。每隔6個月和12個月，審查并更新策略 - 任何更頻繁地使組織崩潰的事情 - 他們開始將戰略視為分散
